Les RH des organisations publiques ont un rôle important à jouer pour répondre au désir d’autonomie des agents, tout en réduisant le fossé entre les directions et la réalité du terrain.
Les challenges ne manquent pas pour la fonction publique. Elle traverse à la fois une situation conjoncturelle difficile, héritée de la crise sanitaire, et d'importantes contraintes structurelles : pression budgétaire, réduction et vieillissement des effectifs… Pour réussir sa transition, le secteur public doit s’appuyer sur la mobilisation de tous ses acteurs, notamment des managers opérationnels et des Responsables des Ressources Humaines (RRH).
L’étude révèle deux défis majeurs pour les RH :
Diffuser une culture projet pour accompagner les transformations de services public
Pour répondre rapidement aux défis du secteur public et attentes de ses agents, l’enjeu est de basculer en mode agile et de travailler en co-construction, en tirant notamment parti du numérique.
En effet, le délai entre l’impulsion politique et l'évaluation des politiques publiques est souvent trop long. De plus, il peut y avoir également un écart entre la réalité du terrain des agents et les actions qu’ils doivent appliquer.
Il est donc nécessaire pour les organisations publiques de se mettre « en mode projet » et d’adapter les grandes orientations stratégiques à tous les échelons.
Elles peuvent pour cela s’inspirer de certaines méthodes du privé en adoptant de nouveaux outils et environnements de travail, mais aussi favoriser la co-construction, miser sur le travail collaboratif, mobiliser des compétences variées...
Ainsi, les organisations publiques pourront améliorer en continu leurs services et devenir plus efficaces grâce à un cadre managérial plus collaboratif qui favorise l'autonomie et la responsabilisation de chaque agent au service du collectif.
Les compétences de leurs agents sont donc remises au premier plan, de la conception à la réalisation des services.
Pour basculer d’une logique de management de contrôle à un management de confiance et de coaching, les organisations publiques doivent cependant s’appuyer sur les encadrants chargés de décliner localement les stratégies. Leur implication et leur soutien seront précieux pour mieux saisir l’expérience des agents publics et pour prendre les bonnes décisions.
Mettre au cœur du dispositif de transformation le management intermédiaire
Maillon indispensable entre les agents de terrain et les cadres dirigeants pour maintenir le dialogue social, le rôle des managers intermédiaires doit être reconsidéré. En motivant leurs agents et en veillant aux conditions de travail, ils sont les oreilles attentives qui recueillent les perceptions et besoins du terrain.
Les managers intermédiaires sont les « chevilles ouvrières » de la transformation. Sans eux, les RH ne pourront mener des stratégies de transformation efficaces.
43 % des acteurs publics estiment qu’une vision managériale claire est essentielle à l’exercice de leur mission actuelle.
Les agents doivent pouvoir compter sur le soutien de leurs supérieurs, jusqu’au plus haut échelon, pour garantir des actions en accord avec la réalité, une communication cohérente et un dialogue social efficace et attentif.
Ces derniers doivent notamment laisser davantage de place aux questions de mobilité et à la mise à disposition de moyens budgétaires et humains nécessaires à la réussite des projets.
Par ailleurs, malgré le fait que ces encadrants sont souvent reconnus pour leur expertise, ils ne sont pas toujours suffisamment accompagnés pour mener ces projets de transformation et peuvent se retrouver désarmés face à certaines situations.
La formation des managers intermédiaires doit donc faire partie de la feuille de la route de la transition du secteur public.
