De high performing managers van nu beschikken dus over een flinke dosis soft skills. Het zijn echte people managers, ze zijn wendbaar genoeg om stormen te doorstaan én in staat succesvolle resultaten te boeken, zelfs met thuiswerkende en hybride teams. Daarbij houden ze ook het werkgeluk van individuele medewerkers op peil.
Maar hoe zit dat in de praktijk?
Soft skills als empathie, creativiteit en sociale vaardigheden liggen vaak verankerd in iemands karakter en zijn niet makkelijk aan te leren. Bovendien is het tijdens een functioneringsgesprek lastig te meten hoe goed je als manager je team motiveert, betrekt en coacht. Hoe authentiek je bent als manager is meestal toch echt een gevoelskwestie. Volgens onderzoek van Gartner vindt slechts 34% van de managers dat ze voldoende ruimte krijgen hun ‘zachte’ vaardigheden te ontwikkelen. Daar komt ook nog bij dat volgens onderzoeksbureau Gallup slechts één op de tien mensen het aangeboren talent heeft om goed te kunnen managen.
De impact van COVID-19, werken op afstand als de nieuwe standaard en de roep om meer diverse en inclusieve werkplekken: dat vraagt om een kritische blik op bestaande bedrijfsculturen. Transformatie is onvermijdelijk. Maar hoe pak je zo’n transitieproces aan? Download HIER de checklist: 3 succesfactoren voor een veerkrachtige bedrijfscultuur.
Hoewel veel leidinggevenden vaak al over een aantal onmisbare kwaliteiten beschikken, zijn er maar weinig uitblinkers die zowel de prestaties van hun team als de organisatie op een natuurlijke wijze naar grote hoogten weten te brengen, die – kortom – over het totaalpakket beschikken.
1 Het is daarom erg belangrijk in kaart te brengen wat de competenties en talenten zijn van (potentiële) managers binnen de organisatie, en op welke vlakken ze bijgeschaafd kunnen worden om die rol van people manager te vervullen. Als het er echt niet in zit is dat niet erg: bied mensen die niet geschikt blijken dan wel voldoende ontwikkelingskansen voor alternatieve rollen.
2 Promoties worden doorgaans niet persé gegeven op basis van de werkelijke bekwaamheid om mensen te managen, het is vaak simpelweg een ‘logische stap’ op de carrièreladder. Kijk daar eens kritisch naar. Misschien liggen er ook kansen binnen een ander team of op een andere afdeling binnen de organisatie.
3 Volgens een onderzoek van Gartner in 2019 naar Leadership & Talent Development geeft 84% van de respondenten aan dat in 2029 de juiste soft skills onmisbaar zijn voor een goede manager. Investeer daar dus in. Vandaag nog.
Zo werd er misschien vroeger over gedacht, maar ieder individu is anders, en zo heeft ook iedere manager specifieke kenmerken, kwaliteiten en tekortkomingen.
Globaal zijn er meerdere soorten managers te onderscheiden. Gartner definieert vier hoofdgroepen:
1. De ‘teacher’ manager
De teacher manager vindt dat zijn of haar aanpak klopt op basis van zijn of haar ervaring en expertise. Dit type managers vertrouwt op hun eigen staat van dienst en stuurt de ontwikkeling van medewerkers goed aan. De feedback die ze geven is vooral van adviserende aard.
2. De ‘always-on’ manager
De always-on manager zorgt ervoor dat de ontwikkeling van alle werknemers wordt gestimuleerd. Deze manager zet regelmatig een stap harder om medewerkers op het juiste moment te voorzien van feedback en coaching. De always-on manager biedt hierdoor feedback en coaching ‘on the spot’, meestal op zeer frequente basis.
3. De ‘connector’ manager
De connector manager verbindt medewerkers met anderen wanneer ze een bepaalde expertise missen. Zo leren ze van hun peers en groeit hun (kennis)netwerk. Deze managers vinden het opbouwen van kwaliteitsrelaties belangrijker dan de hoeveelheid feedback die aangeboden wordt. De connector manager biedt daarom gerichte feedback, en zorgt met name voor een positieve team spirit en een veilige werkomgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn.
4. De ‘cheerleader’ manager
De cheerleader manager biedt feedback en coaching zonder veel aandacht te besteden aan details. Deze manager is vooral een enthousiast fan van positieve feedback en als het even kan zal deze manager kritiek delen uit de weg gaan. De cheerleader manager stelt medewerkers in staat om de ontwikkeling grotendeels in eigen handen te nemen.
Gartner, die een grootschalig onderzoek heeft gedaan naar het effect van deze soorten managers, geeft aan dat de beste resultaten in het huidige klimaat misschien verwacht zouden worden van de always-on manager.
Verrassend genoeg scoort deze manager het laagst. Het blijkt dat de connector manager – de verbinder – de beste resultaten boekt. Volgens Gartner heeft dit vooral te maken met het feit dat deze manager zorgt voor waardevolle onderlinge relaties, het gezamenlijk leren stimuleert en een werkomgeving creëert waarin mensen zich het meest thuis voelen.