État des lieux
Pour beaucoup d’observateurs étrangers, le management « à la française » est unique. Il participe à la réussite de fleurons de l’économie nationale et répond à des caractéristiques bien précises. Il repose sur un certain savoir-être commun à tous les managers, quel que soit le secteur de son entreprise.
Cependant, dans un monde bouleversé par la pandémie de Covid-19 et les nouvelles aspirations des collaborateurs et collaboratrices, le rôle du manager tel qu’il est perçu traditionnellement peut sembler dépassé. Il doit être challengé pour être en accord avec son temps en prenant notamment en compte les soft skills.
Parmi l’immense majorité des managers français, on observe dans leur curriculum vitae la récurrence des mêmes « grandes écoles ». Il s’agit d’un attribut très important du modèle de management français. En effet, ces écoles favorisent la construction rapide d’un réseau professionnel qui peut être sollicité tout au long d’une carrière.
La théorie avant tout
Les managers français sont réputés pour leur matière grise : chaque décision est fortement intellectualisée. Ils et elles sont formés à se méfier des solutions prises instinctivement, contrairement aux pays anglo-saxons où les « têtes brûlées » sont plébiscitées.
Une gouvernance centralisée
L'hexagone a une longue tradition de centralisation et de respect de l'autorité, ce qui conduit à un cadre hiérarchique très fort dans les entreprises. Le management est alors très vertical et le pouvoir est souvent incarné par une seule personne, le Président - Directeur Général (PDG), à l’inverse notamment de l’Allemagne où les entreprises comptent souvent un président du conseil d'administration en plus d’un directeur général.
Une voie « royale »
Dans les entreprises françaises, si un membre est reconnu comme particulièrement performant dans son domaine, celui-ci se voit automatiquement proposé un poste de manager. Ce nouveau statut implique une prise de hauteur stratégique, la disparition de tâches opérationnelles et la gestion d’une équipe. Ce rôle est très valorisé et promu comme symbole de réussite par les écoles de commerce et d’ingénieurs, mais aussi par les entreprises elles-mêmes.
Depuis plusieurs années, les « grandes écoles » sont accusées d’accentuer les inégalités sociales. Les écoles d’ingénieurs sont composées à 46 % d’enfants de cadres supérieurs et à 6 % d’enfants d'ouvriers, alors qu’ils représentent respectivement 17 % et 29 % de l’ensemble des 18 - 23 ans en France. On retrouve plus tard cette homogénéité sociale chez les managers et dans les conseils d’administration.
On observe aussi une plus faible représentation des femmes parmi les managers alors qu’elles sont en moyenne plus diplômées que les hommes : « elles représentent près de 55 % des sortantes de l’enseignement supérieur en 2010, mais seulement 40 % des managers en 2017 ».
Les entreprises présentant des pratiques de gestion de talents inclusives génèrent jusqu’à 30 % de chiffre d’affaires supplémentaire par salarié.
Il faut repenser la manière de fixer les objectifs
Beaucoup d’entreprises françaises fixent les objectifs et analysent les résultats de leurs managers de la même façon depuis des dizaines d’années. Elles les évaluent en général une fois par an et réalisent un entretien professionnel approfondi tous les deux ans. Or, dans un monde du travail en perpétuel évolution et bousculé par la crise COVID-19, ce modèle d’évaluation n’est plus fiable. Les objectifs, contraintes, et opportunités sont de plus en plus imprévisibles et imposent un fonctionnement plus flexible. Pour correspondre à ce nouveau mindset, les organisations devraient laisser les managers et les équipes décider, ajuster et redéfinir perpétuellement leurs objectifs.
Pour répondre à ces enjeux, Cegid a développé une solution de conversation continue, qui rend autonomes les équipes et fluidifient les échanges, ainsi qu’une intégration native dans Microsoft Teams qui permet plus de collaboration entre les managers et les collaboratrices et collaborateurs.
Les soft skills ne sont pas encore assez reconnues
Si les capacités d’analyse et de conceptualisation des managers français sont reconnues mondialement, les soft skills leur manquent. En effet, la capacité d’apprentissage, l’empathie, la capacité d’apprendre de ses erreurs et même l’audace ne sont pas valorisées chez les managers français.
La primauté de l’intellect sur les soft skills se montre inadaptée dans un monde du travail ébranlé par la concurrence de l’IA, la course à l’innovation permanente et la crise COVID-19 que nous traversons actuellement. Les derniers mois l'ont montré : les managers ont dû très rapidement apprendre de nouvelles façons de travailler avec le télétravail. La maîtrise de l’écoute active a été centrale, car la communication avec ses équipes s’est révélée plus difficile.
Ignorer les soft skills peut conduire à un immense gâchis de temps, d’investissement et aussi de talents humains. Pour Seth Godin, célèbre auteur de best-sellers sur le travail et le management, il faut arrêter de les considérer comme « douces » mais plutôt les qualifier de « real skills ».
Les soft skills s'avèrent être des atouts majeurs pour les managers qui ont la responsabilité de gérer, d’encadrer et de motiver à distance.
