Un atout à long terme
Il est communément accepté que les profils les plus seniors et performants dans leur domaine doivent devenir managers pour faire évoluer leur carrière. Leur légitimité à gérer des équipes et leur maîtrise des soft skills ne sont pas remise en question. Or, sous-estimer l’accompagnement pour ce nouveau rôle n’est pas une bonne stratégie sur le long-terme.
Être manager, cela s’apprend : selon un rapport Gallup, seulement 1 personne sur 10 possède ce talent de façon innée. Ne pas former ses managers, c’est prendre le risque de faire baisser les performances et de voir ses meilleurs talents quiiter l'entreprise.
D’après le Cabinet Robert Walters, 59 % des collaborateurs et collaboratrices affirment avoir déjà quitté un emploi à cause d’un management défaillant. Une donnée qui n’est pas étonnante quand on apprend que
70% de l'engagement professionnel dépend du management direct, selon Gallup.
Même si le sujet des soft skills est aujourd’hui largement documenté, il reste difficile pour les entreprises de mesurer leur efficacité.
Pour pallier ce manque d’évaluation, l’organisation peut définir un profil de manager avec des compétences précises et mesurables, créé en collaboration avec un panel de managers. Pour le créer, Gartner propose la méthode suivante :
1. Identifier les influences internes et externes impactant la stratégie de l’entreprise
L’objectif de cette première étape est de créer un consensus autour des facteurs auxquels l'organisation est soumise : acteurs concurrentiels, performances financières, dernières innovations de l’entreprise, effectifs…
2. Analyser l'impact du manager sur ces influences
Comment le manager peut-il ou peut-elle à son niveau s’impliquer pour répondre correctement à ces influences ? Sur quoi concentrer ses forces ? Quels sont les signes tangibles d’un succès ?
3. Déterminer les compétences et le niveau de maîtrise nécessaires à chaque manager
Au vu des influences discutées précédemment, le panel doit déterminer 8 à 10 compétences indispensables à tous les managers de l’organisation. On peut trouver parmi elles :
● La capacité d’apprentissage ● L’empathie ● La collaboration ● L’écoute active ● La communication ● La capacité d’adaptation ● La capacité de décision ● Le souci de la diversité et de l’inclusion ● L’esprit de conquête ● Le goût pour la prise de risques…
Le niveau de maîtrise nécessaire à chaque compétence doit être clairement exprimé sur une échelle de 1 à 10.
Les compétences citées sont des exemples et doivent s’adapter à votre business et stratégie. Investissez le temps et les ressources nécessaires pour identifier les compétences spécifiques à votre organisation.
Une fois le profil du « manager idéal » et ses compétences clés définis, l’entreprise doit faire de ce modèle sa feuille de route dans ses processus RH pour le recrutement de nouveaux managers ou le développement de carrière des managers déjà en poste.
Des formations peuvent être organisées pour permettre aux managers existants et en devenir de se rapprocher au maximum du modèle prédéfini.
Pour évaluer correctement les compétences de vos managers, il sera peut-être nécessaire de réaliser une évaluation plus formelle par le biais d'entretiens comportementaux. Les forces et les lacunes des managers seront alors clairement explorées de façon objective.
Si des managers ou aspirants managers ne correspondent pas au modèle du manager défini, l’entreprise doit pouvoir proposer des possibilités de développement vers d'autres rôles.
Manager n’est pas une fin en soi, aussi talentueux que soit un développeur ou un agent commercial dans son domaine !
Parmi les autres voies possibles au management et pour engager durablement les membres performants de votre entreprise, vous pouvez leur proposer de se perfectionner dans un domaine spécifique, des formations longues, des projets de R&D...
