2022 ist ein Jahr des neuen Lernens und der neuen Möglichkeiten
Auf dem Weg ins Jahr 2022 ist Lernen bzw. das Erlernen von neuen Kompetenzen von strategischer Bedeutung für Unternehmen. Von einer modernen, zukunftsgerichteten Lernstrategie mit entsprechenden Tools, Prozessen und Lerninhalten profitieren nicht nur Belegschaften, sondern auch Unternehmen. Denn: Neu erlernte Kompetenzen verhelfen Unternehmen zu einer erhöhten Profitabilität.
Fakt ist: Bis 2030 müssen über eine Milliarde Menschen umgeschult und / oder weitergebildet werden. Allerdings verfügen lediglich 7 % der Unternehmen über einen systematischen Ansatz, diesem Defizit zu begegnen. Die Frage ist: Wie bleiben Unternehmen vor diesem Hintergrund wettbewerbsfähig?
Zu diesem Trend bezieht David Perring, Director of Research bei Fosway, im Video unten Stellung.
Die Antwort ist: Unternehmen müssen ihre Lernprozesse neu definieren und an die neue Arbeitswelt anpassen.
Das erfordert eine Infrastruktur, weil Unternehmen auf der Grundlage von Kompetenzen folgenreiche Entscheidungen treffen.
Schätzen Unternehmen den sich ändernden Arbeitskräftebedarf ein, treffen sie de facto Einstellungsentscheidungen, die unmittelbar an Kompetenzen gekoppelt sind. Aufgabe der HR ist es insofern,
Informationen und Daten über Fähigkeiten korrekt und vollständig zu erfassen.
Dies gilt umso mehr für die Digitalisierung. Denn: Die größte Herausforderung besteht gerade hier darin, kompetente Arbeitskräfte zu finden. Charakteristisch für diese Branche sind jedoch sogenannte „Gig Workers“, die sich oftmals durch kurzfristige Engagements auszeichnen. Sie bevorzugen eine freie Zeiteinteilung sowie eine individuelle Arbeitsgestaltung und verzichten bewusst auf die Vorteile einer festen Anstellung. Für die HR erschwert das die Gewinnung von Mitarbeitenden in diesem Bereich;
Mit der Blockchain-Technologie können Unternehmen kompetenzbasierte Daten aus einer ganzen Reihe von Organisationen, mit denen eine Person zu tun hatte, betrachten.
Für Arbeitgeber ist es deshalb wichtig, die für eine bestimmte Stelle gewünschten Fähigkeiten effektiv zu kennen und eindeutig zu formulieren, wie diese Fähigkeiten zu erlangen sind.
Unternehmen sollten:
- ein Echtzeitverständnis der Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden erlangen und daraus Talentprofile erstellen;
- interne und externe Kompetenzpools aufbauen, die auch zur Nachfolgeplanung herangezogen werden;
- neuen Formen der Mobilität fördern. Dazu gehören „Gig Work“, Projekt Marktplätze sowie individuelle Karrierepfade;
- Ausbildungsprozesse neu denken, um sie auf die Zukunft auszurichten – das beinhaltet auch Reverse Mentoring, Peer-Programme, Coaching und adaptives Lernen;
- historische und vorausschauende Analysen zu Kompetenz- und Talentdaten durchführen (externe und interne Kompetenz-Benchmarks, Kompetenzlückenanalyse, Personaleinsatzplanung).
In einem Modellversuch fand der Cognizant Center of Future Work heraus, wie die Zukunft des Personalwesens aussehen wird. Danach sind 73 % der Arbeitnehmer bei der Vorbereitung auf ihre Zukunft auf die Unterstützung ihres Arbeitgebers angewiesen.
Das gilt insbesondere für zukünftig erforderliche Kompetenzen, neue Formen der Arbeitsorganisation (Home Office, hybride Arbeitsmodelle, Flexibilität, Autonomie), Technologie sowie vermeintlich „weiche Faktoren“ (Diversität, Gleichberechtigung, Inklusion).
In diesem Kontext entstanden insgesamt 21 neue Berufsbilder in der HR. Dabei zeichnet sich ab, dass HR in Zukunft mehr und mehr strategische Aufgaben übernimmt.
Intelligente Tools, die für Unternehmen und Mitarbeitende Mehrwert generieren, ermöglichen einen holistischen Blick auf das Unternehmen.
Um hier den größtmöglichen Erfolg zu erzielen, sind maßgeschneiderte Lernprozesse, -inhalte, -erfahrungen und -erlebnisse notwendig, die Mitarbeitende auf ihrer Learning Journey begleiten. Dabei sollten Unternehmen auch auf neue Lernformen wie das Online-Learning zurückgreifen. Dieser Markt wird bis 2025 einen Gesamtumsatz von 325 Mrd. US Dollar erwirtschaften. Hierbei kommen beispielsweise VR- und AR-Technologien zum Einsatz.
Mobilitätsoptionen haben sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber an Bedeutung gewonnen. Auf Arbeitgeber-Seite ist das Bedürfnis nach wie vor sehr groß, über gute Karriere-Chancen zu verfügen und diese jederzeit ergreifen zu können. Unternehmen, die dies ihrer Belegschaft nicht bieten, werden im Wettbewerb um die besten Köpfe mittelfristig das Nachsehen haben. Dazu empfiehlt sich der Einsatz von Lösungen, die in der Lage sind, Angebot und Nachfrage nach Talenten und Kompetenzen intern aufeinander abzustimmen.
Use Case: Schneider Electric
Das Unternehmen Schneider Electric setzte diese Anforderung in Form einer Open-Talent-Plattform (OTP) um.
Der Abstimmungsprozess dauerte bislang ca. drei bis vier Wochen.
Nach der Implementation ist Schneider Electric nun in der Lage, diesen Prozess binnen einer Zeitspanne von 30 bis 60 Sekunden durchzuführen.
Im Endergebnis begründet diese Lösung eine attraktive Mobilitätsbasis, die das Personal im Unternehmen hält.